传统销售公司如何实现战略转型?改革者要去的地方是不需要路的

来源:未知    更新时间:2018-07-10    浏览次数:

  业务转型?“光脚不怕穿鞋的”;人员转型?没活时身边人员,想干活时没几个;工作方法转型?“不怕想不到,就怕做不到”。怎么办?如何业务瓶颈?能否搭建商业模式?
 
 
 


 
  【案例回放】
 
  成立于1998年的某市S有限公司,是中国电子信息产业集团(CEC)旗下的某股份有限公司的全资子公司。作为中国通讯领域一家营销公司,某手机的销售一直是该公司的主营业务,占到公司总业务量的百分之十,但是近年来随着通讯市场洗牌加剧,这一主营业务呈现逐渐萎缩的态势,加上互联网对传统营销领域的冲击,这让S公司决定开启自身的战略转型之路。
 
  转型的方面压力来自人。作为一家国企背景的公司,整个团队不年龄偏向老化,而且状态较为松散。虽然员工忠诚,做事也很认真,但是不足。而且公司也很难从外部招聘到人才,于是近几年里,人员团队是一团死水,既没什么人离开,也没有什么人进来。这样的状态,难于面对日趋市场竞争,如何让现有人员转变观念,迸发,激发出力,同时从外部适当引入一些高素质的“活水”,改变整个团队“温吞水”的局面?
 
  转型压力来自业务。除了继续耕耘现有业务,并成立电子渠道部拓展在线营销之外,公司的业务转型还面临一个发展机遇。2013年,中国电子信息产业集团将旗下驻深的四家企业进行整合,成立中国电子总部,四家企业旗下位于华强北的八大电子市场也迎来了整合管理。怎么办?现在,S公司该如何业务瓶颈?能否搭建商业模式?
 
  “没有终点才是终点”
 
  下面我们分析下这个产业,以及能够推动这场变革的几个关键力量。互联网让很多人措手不及。所谓的“互联网思维”,是讨厌的说法。今天中午还在和朋友就此说法“打仗”,IT周刊让我谈什么是互联网思维,我就给他们改过来,叫人的思维,互联网不会思维,因为比尔·盖茨的预测,到2020年以后互联网才有,所以不就不会思维。
 
  请大家注意,互联网不变的只有两点:人性没有变,亚当·斯密假设的“在利己的同时在利他”,没有变。商业逻辑没有变,只是我们很多单纯的眼光,被它利用消费市场的作为在资本市场兑现的这种欺骗了。还有很多人不经营客户端,是经营供应商端,实际上是反向融资解决金融问题,欺骗了我们很多人,认为它商业模式。实际上商业模式没有,这是我们在“解冻”,商业模式,商业逻辑没有改变。我们在“解冻”的同时要知道哪些东西没有变,哪些东西变。就像三星提出来的,只有老婆不能变,其它没有什么不能变的。这是起点,再来看终点,我想说的是:转型是没有终点的,只有不停步的转型,持续挖掘绩效空间的转型,才是终点,所以说“没有终点才是终点”。
 
  “成功”,是抓住了互联网的本质
 
  大家可以看到当今新锐的很多互联网企业有几个特点,我们研究几个现象,是新浪。新浪的负责人是东莞人,前几年的东莞人是的“东莞人”,有企业精,很懂IT,那是凄惨的新浪时代。
 
  大家了解,了解不了解马云?是他的第九个创业项目,而且马云这个人特讨人喜欢,就像你们在座的各位喜欢马云一样,都是中国IT业英雄人物,跟一个死一个,他第八个是商务部做项目的,商业模式,商务部的老领导讲,那个版权应该是人家商务部的,商务部调研费就花掉了七千多万,结果他在那里头打了几天工,又发现国有企业环境没办法干,又跳出来成立了。所以说呢,大家看互联网行业里不懂互联网的其实就是马云,所以,他才有可能是成功的。
 
  中国的IT人才具备这种软件开发和大产品整合能力的怎么算都算不到马化腾身上,马化腾从来都是在边缘生存,因为他们干的事情是的通讯人不喜欢干的,包括S公司。了解马化腾的都清楚,他实际上是个像工程师一样而已,但结果怎样呢,恰恰马化腾是成功的。外行成为了这个时代的,因为它抓住了互联网的本质。还有,我们通讯头大中华四位先生,现在惨的,当时都是的;就是现在华为的任总是成功的;大家注意,恰恰我们说不要批评外行,因为他们抓住了业务的本质。所以说S公司的转型怎么抓住专有渠道的本质,就把他提炼出来不断地去挖掘、不断地去挖掘,是有可能成功的。
 
  做什么?怎么做?谁来做?
 
  接下来再探索几个路子,我们做什么?如果有人建议说,S公司你别做飞利浦啦,做苹果吧,这个人是个骗子。现在没有人知道该做什么,叫“该做什么”持续地在“变”,所以说在“该做什么”这一点上,我不会给出结论,我会给一个如何选择“该做什么”的方法,这个方法有几个步骤:我们有很多商业设想,大家要想清楚,要计算,这么多的商业设想哪一个适合你,称之为商业设想计算。我们叫选择就是经过一番选择后,将结果下来,现在很多企业转型,就相当于东莞美女一样,她有很多老公,但是没有一个的老公。虽然这话听起来刺耳,但是我只希望我们中国,我们S公司地理解这句话,就是要选定一条路,一门心思的走下去。就是选择一个“男人”跟他过到老。我们转型不是为了“变性”,是为了“强化”,要下来,坚持下去。
 
  现在在深圳,总有人大谈新概念,就相当于1992年的那场浮躁,大家都以为能靠新概念成功,不是的,是靠坚定来成功。我认为即使飞利浦渠道已经弱化了,但就是这一两用户,如果我们能把他抓回来,并为他们真诚地做好服务,坦率地说也是很不错的一笔生意,至少是一年能有二三十亿的生意。还有一个名词叫“整合实施”,当前我们很多人觉得实施是傻实施。我们爬山,如果原先我们爬的是莲花山,你不需要整合实施,你一口气跑上去就行了。如果你爬的是珠穆朗玛峰,在不同的需要处理不同的问题,在不同的需要团结不同的伙伴。否则你就爬不上去。也就是说企业在不同阶段要选择不同的伙伴,所以叫“整合实施”。现在很多要转型企业的企业家说景国同志给我介绍个有思想的人,我要转型。我认为这句话没白说,但没全说对,因为你在哪个阶段、需要的人是不一样的。
 
  再看游戏规则,理性测算。客户关注的是三个指标:一是质量,二是成本,三是速度。所以你不要先选线上还是线下,还是先算这三个数据,你的速度比别人快?还是成本比别人低?还是质量比别人好?但是坦率地说你也甭想全要,所谓新的转型时代,就在于没有概念。苹果在获得那么多人钟爱的同时,也遭遇了另外一部分人的反对,否则不会又有“安卓”。构建流程,是不断地去构建这个流程,以前你写出来怎样可能就能做到怎么样,但现在不行,因为他是个开放式,寻求工作状态。原先我们说的战略是什么,我们都认为如果做什么产品,多的是“怎么做”。我认为在新的转型时代,这是比你做什么还要重要的一点,否则你寄希望于哪个人来帮你转型,我可以讲他不知道怎么办,那会成为一场试验而不是一场实施。
 
  总结一下,我们的建议是:对于目前的这场变革,我们也给不出一个答案,这是3个维度的,是做什么,怎么做,谁来做的问题。同时推进。我无法告诉你终点,只能告诉你几个里程碑,要研究市场,答案不在于S公司,而在外部;要不断地推动系统的改进来拉动个人的转型;第三要不断人才能力,来保障我们的转型。

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